Le coaching et le team-building s’apparentent à d’autres formes d’accompagnement des acteurs dans l’entreprise. Du conseil en gestion des ressources humaines au parrainage, en passant par le bilan de compétences et la formation, ces activités partagent avec notre métier certains attributs, en particulier lorsqu’elles s’incarnent dans des modes d’intervention personnalisés. En même temps, la philosophie, la posture et la démarche du coaching, défini comme « l’art de l’entraîneur vis-à-vis du champion », marquent clairement une différence par rapport à ces pratiques d’accompagnement plus anciennement établies dans le monde de l’entreprise.
À la différence du conseil, la dynamique du coaching ne repose pas sur l’apport d’un savoir, d’une expertise, d’une solution extérieure : elle est fondée sur une prise de conscience de la personne coachée, qui l’amène à changer le regard qu’elle porte sur une situation connue, à comprendre les interrelations entre les éléments de cette situation et, à partir de là, à construire ses propres réponses avec l’aide de son coach. C’est le propre cadre de référence du client qui devient le lieu d’une élaboration endogène, alors que le consultant, spécialiste du domaine, fournit plutôt une solution exogène, sans toujours avoir le souci de laisser l’acteur l’élaborer ou la co-élaborer.
La formation s’inscrit dans toutes sortes de modalités, dans des apports individuels, des stages, des programmes à long terme, etc. Elle prend parfois des formes d’apprentissage, et l’accompagnement donné par le formateur peut procéder d’une démarche pédagogique proche du coaching. Mais fondamentalement, la formation consiste en un processus de transmission de savoirs ou d’expérience, dans le but d’accroître le capital connaissances des personnes formées, ou de leur permettre d’acquérir de nouvelles compétences ou savoir-faire. Alors que le coaching n’a pas pour vocation première le transfert de savoirs.
Le counselling, de son côté, se centre davantage sur l’accompagnement pour des problèmes personnels. Il ne s’inscrit pas, la plupart du temps, à l’intérieur du champ relationnel et organisationnel de l’entreprise. Autrement dit, la mise en œuvre du counselling prend généralement la formation d’une relation bilatérale, quand le coaching s’inscrit dans une relation triangulaire entre l’organisation, le client coaché et le coach.
Le mentorat se rapproche beaucoup du coaching, mais il est plus particulièrement exercé par des responsables de haut niveau dans l’entreprise vis-à-vis de collaborateurs plus récemment arrivés, plus jeunes ou d’un niveau hiérarchique inférieur. Le rôle du « mentor » se situe dans une logique de « sponsor » et de parrainage des nouveaux par des professionnels plus expérimentés.
Le tutorat, très proche du mentorat, procès également de l’esprit du coaching. L’acquisition de technique de base propre à métier, est suivie d’une phase d’accompagnement vers l’autonomie, menée par un membre de l’entreprise. Cependant le « tuteur » s’occupe plus particulièrement d’accueillir et d’accompagner les jeunes arrivant dans l’entreprise.
Le bilan de compétences, enfin, repose sur une démarche d’accompagnement individualisée et personnalisée, menée dans un cadre professionnel et qui passe par la réflexion, le questionnement et la prise de conscience. Mais l’objectif principal est l’évaluation de la personne de ses propres possibilités, la réalisation d’une de « photographie » de son potentiel.
La 1 ère école de coaching en France (fondée en 1988)
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La 1 ère école de coaching en France (fondée en 1988)
